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Unter Veränderungsmanagement [.mw-parser-output .IPA a{text-decoration:none}-ˌmænɪdʒmənt] (englisch change management) lassen sich alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten zusammenfassen, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weitreichende Veränderung – zur Umsetzung neuer Strategien, Strukturen, Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen – in einer Organisation bewirken sollen. Mit der Verfolgung von Änderungen an Produkten befasst sich das Änderungswesen.

Zeitliche Veränderung des Veränderungsmanagements |

Der Ursprung des Veränderungsmanagements geht auf die Organisationsentwicklung in den USA der 1930er Jahre zurück. Die Wissenschaftler Fritz Roethlisberger und Mayo führten im Rahmen von Forschungen zur Leistungssteigerung Experimente in den Werken der Western Electric durch. Sie entdeckten, dass die beobachtete Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter stärker von der Aufmerksamkeit für die Mitarbeiter beeinflusst wurde als durch Änderungen der Arbeitsbedingungen.

Von Kurt Lewin wurden in den vierziger Jahren weitergehende Untersuchungen durchgeführt. Die Pioniertheorie von Lewin (1947, 1958) beschäftigt sich im Rahmen der Organisationstheorie mit den Phasen von Veränderungen.^[1]
Während Lewin in seinen Phasen inhaltlich nicht auf einzelne Schritte des Managements während einer Veränderung eingeht, hat John P. Kotter acht Phasen eines Veränderungsmanagements identifiziert. Nach Kotter sind diese Phasen erfolgskritischer Bestandteil eines Veränderungsmanagements und müssen von jedem Change Manager eingehalten werden.

Phasen des Veränderungsprozesses nach Kurt Lewin |

Auftauphase (unfreezing) |

Ausgangspunkt der ersten Phase ist die Einsicht, dass die Erwartungen nicht mehr der Realität entsprechen. Die Notwendigkeit einer Veränderung tritt langsam als Möglichkeit ins Bewusstsein und altes Verhalten wird in Frage gestellt. Addiert man nun die gewisse und nötige Flexibilität, kann die Bereitschaft für Veränderungen entstehen. Das generelle Ziel dieser Phase besteht darin, die nach Veränderung strebenden Kräfte zu stärken und zu unterstützen und so ein Veränderungsbewusstsein zu induzieren. Unfreezing steht dabei bildlich für das Auftauen des bestehenden (eingefrorenen) Gleichgewichtes oder des zuvor erreichten Zustands, der auch wiederum aus einem vorangegangenen Change-Prozess hervorgerufen worden sein kann.

Bewegungsphase (moving) |

In der zweiten Phase, der Moving- oder Veränderungsphase, werden Lösungen generiert, neue Verhaltensweisen ausprobiert und das Problem wird in Teilprojekten gelöst. Der Status quo wird verlassen und es wird eine verändernde Bewegung zu einem neuen Gleichgewicht vollzogen.

Einfrierphase (refreezing) |

Ziel der dritten Phase, des Wieder-Einfrierens, ist die Implementierung der gefundenen Problemlösungen und damit der zumindest vorläufige Abschluss des Veränderungsprozesses. Nach dem Episodenschema von Lewin bedürfen durchgeführte Veränderungen der Stabilisierung und müssen zur dauerhaften Integration in das Gesamtsystem wieder eingefroren werden. Der neue Gleichgewichtszustand soll so vor der Macht der Gewohnheit geschützt und stabilisiert werden. Fazit: Aus „neu“ mach „alt“ im positiven Sinne des Bekannten, Vertrauten und Funktionierenden.

Erweiterung der Phasen des Veränderungsprozesses |

Die drei Phasen nach Lewin (unfreezing, moving und refreezing) lassen sich um drei Lern- und Reflexionsstufen erweitern: Handeln, Beobachten und Reflektieren.^[2]

• 
  Handeln: Ein Ziel ist Voraussetzung für Handeln (z. B. Geschäftsprozesse definieren oder ein Projekt durchführen; Abteilungen zusammenlegen, oder Unternehmen fusionieren; Führungskräfte coachen; Teamentwicklung betreiben). Nach den formulierten Teilzielen bzw. Aufgaben richtet sich dann das konkrete Handeln.


• 
  Beobachten: Die Optimierung des Handelns ist Ziel des Beobachtens. Um das Handeln zu verbessern muss dieses beobachtet werden; dadurch werden Unterschiede zwischen Soll und Ist deutlich. Daraus leiten sich nicht nur die nächsten Handlungsschritte ab, sondern insbesondere die Veränderung der (möglicherweise vorher anders) geplanten Tätigkeiten.


• 
  Reflektieren: Die Beobachtung selbst soll überprüft werden. Erst wenn eine Person ihre eigene Beobachtung mit der Beobachtung anderer abgleicht, kann die Person feststellen, inwieweit die Beobachtungen übereinstimmen oder sich unterscheiden. Es besteht allerdings die große Gefahr, eine Übereinstimmung als „richtig“ fehl zu interpretieren. Die Versuchung ist dann besonders gegeben, wenn die Person (bewusst oder außerbewusst) nach Anerkennung oder Bestätigung sucht. Zudem bestätigt eine Übereinstimmung von zwei Beobachtungen noch nicht, dass das beobachtete Handeln sinnvoll war. Die Übereinstimmung muss daher bezüglich der Zielerreichung geprüft werden: Geschieht eine Annäherung an das definierte Ziel, gibt es eine Abweichung davon, oder ergibt sich keine relevante Auswirkung, dass im Hinblick auf die Prüfung der Beobachtungen Einigkeit besteht.

Darüber hinaus sollte fortlaufend geprüft werden, ob das ursprünglich formulierte Ziel noch gültig ist, oder ob eine inhaltliche Änderung des Ziels durch die erzeugten Informationen notwendig wird.

Der Prozess der Veränderung wird dadurch selbst zum Gegenstand der Veränderung. Die Inhalte der Veränderung treten in den Hintergrund. Die Steuerung der Veränderung ist ein iterativer Rückkopplungsprozess unter Nutzung der erzeugten Informationen aus den o.a. drei Lern- und Reflexionsstufen.

Phasen des Veränderungsprozesses nach John P. Kotter |

• Gefühl der Dringlichkeit vermitteln


• Führungskoalition aufbauen


• Vision und Strategie entwickeln


• Vision kommunizieren


• Hindernisse aus dem Weg räumen


• Kurzfristige Erfolge sichtbar machen


• Veränderung weiter antreiben, nicht nachlassen


• Veränderungen in der (Unternehmens-)Kultur verankern

Organisatorische Rahmenbedingungen |

Unterstützt wurde dieser Veränderungsprozess – früher regelmäßiger als heute – durch sog. Change Agents in der Führung. Diese sogenannten Umsetzungsverantwortlichen wurden in (für das Veränderungsmanagement) relevanten Bereichen, wie Konfliktmanagement, Projektmanagement, Coaching oder Kommunikationstechniken geschult und waren ausschließlich für Veränderungsvorhaben zuständig. In der Weiterentwicklung wurden Veränderungen dann durch sog. Veränderungsteams (change teams) unterstützt.

Die Fähigkeiten der Change Agents gehören heute zu den Kompetenzen, die von Führungskräften erwartet werden. Dennoch werden in der Praxis immer wieder externe Berater hinzugezogen, weil diese über mehr Distanz zu den Befindlichkeiten einzelner Teilnehmer verfügen und Vorgesetzte damit aus der "Schusslinie" gebracht werden können.

In Unternehmungen, die sich des Kaizen-Prinzips bedienen, ist zu beobachten, dass das Management von Veränderungen immer mehr in den täglichen Aufgabenbereich von Führungskräften und Mitarbeitern im Geschäftsalltag diffundiert und Change Agents oder Teams seltener eingesetzt werden. Dazu beigetragen hat der Übergang zur Prozessorganisation seit den 1990er Jahren, die es erlaubt, permanent begrenzte Anpassungen durchzuführen, die oft an die Stelle großer Umstrukturierungen treten. Dadurch sind die von Lewin definierten Phasen von Veränderungsprozessen kaum noch zu trennen; insbesondere der Zustand des Einfrierens der Organisation und damit der Stabilisierung von neu erlernten Routinen ist oft nicht mehr erreichbar.

Doch auch im Fall von strategischem Wandel (durch Mergers & Acquisitions, Entwicklung neuer strategischer Geschäftsfelder usw.) zeigt es sich, dass die zeitlichen Vorgaben für Veränderungsprozesse immer enger und die Pausen zwischen Veränderungsprozessen immer kürzer werden.

Begleitung von Veränderungsprozessen |

Der Mensch als „Gewohnheitstier“ steht in der Regel Veränderungen skeptisch gegenüber. Veränderungen sind mit Unsicherheit über die Zukunft verbunden und können als Gefahren und Risiken wahrgenommen werden. Zur Überwindung dieser Hindernisse wird immer häufiger das Modell der Transformationalen Führung empfohlen.

Im modernen Projektmanagement wird dieser Einstellung des Menschen Rechnung getragen. Die Betroffenen (engl. Stakeholder) werden nicht nur frühzeitig auf die anstehenden Veränderungen durch umfassende und angemessene Information („Change Communication“) vorbereitet, sondern auch zunehmend in die Gestaltung der Veränderung einbezogen („Ikea-Prinzip“^[3]). Ein Veränderungsmanagement in diesem Sinn kann Informations- und Schulungsmaßnahmen beinhalten. Vertreter nachhaltig gemeinter Veränderungsprozesse plädieren eindeutig für die frühestmögliche Einbeziehung der Stakeholder.

Damit vermittelt man den betroffenen Mitarbeitern die nötige Sicherheit im Prozess. Je stärker die Sicherheit, desto größer die Bereitschaft zur Veränderung. Wenn diese Bereitschaft nicht erzeugt wird, können Widerstände aus der Belegschaft das Projekt zum Scheitern bringen.

Schnelle Integration ist ein entscheidender Faktor. In den Modellen für Change Management werden dabei je nach Autoren mehrere Phasen durchlaufen: Mal sequenziell, mal simultan, mal iterativ. Mal sind es drei Phasen, mal vier, bis hin zu zwölf Phasen. Es handelt sich dabei um logische Schrittfolgen und nicht um chronologische Abfolgen.^[4]

Die Weiterentwicklung der Engpasstheorie (theory of constraints) ermöglicht den Unternehmen durch eine strukturierte Begleitung, die sieben Schritte eines Veränderungsprozesses/Vorhabens einfach und effizient zu begleiten. Durch die methodische Begleitung wird der Unternehmung die Möglichkeit gegeben, diese Disziplin für die Unternehmung auch lernbar zu machen. Das bedeutet, dass Veränderungen auch Verbesserungen werden und auch in der ganzen Organisation immer wieder reproduziert werden können. Das Veränderungsvermögen einer Unternehmung gehört heute zu einem der wichtigsten Erfolgsfaktoren.

Vergleich wichtiger Ansätze |

Entsprechend der verschiedenen Zwecke von Veränderung gibt es eine Vielzahl an Ansätzen zum Veränderungsmanagement – das „one-size-fits-all“ ist Vergangenheit. In der Praxis kommen als Zwecke und entsprechende Ansätze vor allem vor:

In der Gegenüberstellung dieser Ansätze werden deren unterschiedliche Annahmen, Erfolgskriterien und Stärken deutlich:^[5]

Die mit der Begleitung von Veränderungsprozessen betrauten (internen wie externen) Berater stützen sich in den meisten Fällen auf genau einen dieser Ansätze und fügen Instrumente anderer Ansätze je nach Beratungssituation hinzu.^[6] Eine interessante Verknüpfung liefert der Beratungsansatz der Ich-Entwicklung, der übertragen auf eine organisationale Ebene, den Entwicklungsstufen der Führungskräfte als Impulssteuerer und Umsetzungsbegleiter von Veränderungsprozessen eine maßgebliche Rolle für die Ergebnisse und den dauerhaften Erfolg von organisationaler Transformation^[7] einräumt.

Kritik an Theorie und Praxis |

Die Change-Management-Forschung wie auch -Praxis steht trotz umfangreicher Forschung und Erfahrungen in den letzten Jahrzehnten weiterhin vor der Herausforderung, dass viele Change-Management-Projekte scheitern und teilweise zu starken Widerständen innerhalb der Belegschaft führen. Dieses Problem wird seit einiger Zeit verstärkt in der Fachliteratur adressiert: neben ontologischen und konzeptionellen Schwächen ist ein Hauptproblem der Praxis und Theorie, dass leistungsfähige Konzepte fehlen, wie Change Manager konstruktiv mit unterschiedlichen Vorstellungen über den Wandlungsprozess umgehen.^[8] Dies betrifft nicht nur die Frage, inwieweit die vom Wandel betroffenen Akteure unterschiedliche Vorstellungen über die Ziele und Mittel des Wandels haben, sondern auch, ob sie den organisatorischen Wandel überhaupt wollen.

Siehe auch |

• Change Agent


• Chancenmanagement


• Konfigurationsmanagement


• Organisationsentwicklung


• Personalentwicklung


• Prozessbegleitung


• 
  Engpasstheorie (theorie of constraints)


• Transformationale Führung


• Change Management (ITIL)


• 
  Crisis Intelligence als Krisenprävention im Change Management

Literatur |

• Dietmar Vahs, Achim Weiand: Workbook Change Management. Stuttgart 2010.


• 
  Ulrike Baumöl: Change Management in Organisationen - situative Methodenkonstruktion für flexible Veränderungsprozesse. Wiesbaden, 2008, ISBN 978-3-7910-2860-6.


• Uwe Böning, Brigitte Fritschle: Veränderungsmanagement auf dem Prüfstand – Eine Zwischenbilanz aus der Unternehmenspraxis. Freiburg u. a. 1997.


• Michael Berger, Jutta Chalupsky, Frank Hartmann: Change Management – (Über-)Leben in Organisationen. 7. Auflage. Verlag Dr. Götz Schmidt, Gießen 2013, ISBN 978-3-921313-88-6.


• Daryl R. Conner: Managing at the speed of change. Villard Books, New York, 1993, ISBN 0-679-40684-0.


• 
  Klaus Doppler, Christoph Lauterburg: Change Management – Den Unternehmenswandel gestalten. 13. Auflage. Campus Verlag, 2014, ISBN 978-3-593-50047-8.


• 
  Siegfried Greif, Bernd Runde, Ilka Seeberg: Erfolge und Misserfolge beim Change Management. Göttingen 2004.


• 
  Joachim Klewes, Ralf Langen (Hrsg.): Change 2.0 Beyond Organisational Transformation. Springer, 2008, ISBN 978-3-540-77495-2.


• 
  John P. Kotter: Chaos, Wandel, Führung. (Leading Change). Econ-Verlag, 1998, ISBN 3-430-15663-7.


• Axel Kaune: Moderne Organisationsentwicklung – ein Konzept zur mitarbeiterorientierten Gestaltung von Veränderungsprozessen. In: Axel Kaune (Hrsg.): Change Management mit Organisationsentwicklung –Veränderungen erfolgreich durchsetzten. Berlin 2004, S. 11–58.


• Thomas Lauer: Change Management - Grundlagen und Erfolgsfaktoren. Springer Gabler, 2010, ISBN 978-3-642-04339-0.


• 
  Arnold Picot, Heino Freudenberg, Winfried Gaßner: Management von Reorganisationen. Gabler, 1999, ISBN 3-409-11525-0.


• Claus Steinle, Bernd Eggers, Friedel Ahlers: Change Management - Wandlungsprozesse erfolgreich planen und umsetzen. Rainer Hampp Verlag, 2008, ISBN 978-3-86618-197-7.

Fußnoten |

1. 
   ↑ Kurt Lewin: Frontiers in group dynamics. In: Human Relations. 1, 1947, S. 5–41.
   


2. 
   ↑ Michael Berger, Jutta Chalupsky, Frank Hartmann: Change Management – (Über-)Leben in Organisationen. 2013, S. 26–27.
   


3. 
   ↑ S. Hehn, N. Cornelissen, C. Braun: Kulturwandel in Organisationen - Ein Baukasten für angewandte Psychologie im Change-Management. Springer, Berlin/ Heidelberg 2016, S. 48ff.
   


4. 
   ↑ Torsten Oltmanns, Daniel Nemeyer: Machtfrage Change: Warum Veränderungsprojekte meist auf Führungsebene scheitern und wie Sie es besser machen. Campus, Frankfurt am Main 2010, S. 35.
   


5. 
   ↑ Frank Wippermann: Short Cuts. Walhalla, Regensburg 2012, S. 238.
   


6. 
   ↑ Manfred Moldaschl: Reflexive Organisationsberatung. In: Stefan Kühl, Manfred Moldaschl (Hrsg.): Organisation und Intervention. Hampp, Mering 2010, S. 271–301.
   


7. 
   ↑ D. Rooke, W. R. Torbert: Organizational Transformation as a function of CEO´s developmental stage. In: Organizational Development Journal. 1998, S. 11–28. pacificintegral.com pdf
   


8. 
   ↑ Bernard Burnes, Bill Cooke: The Past, Present and Future of Organization Development: Taking the Long View. In: Human Relations. Vol. 65, No. 11, 2012, S. 1395–1429; Jeffrey D. Ford, Laurie W. Ford, Angelo D’Amelio: Resistance to Change: The Rest of the Story. In: Academy of Management Review. Vol. 33, No. 2, 2008, S. 362–377; Cliff Oswick, David Grant, Grant Michelson, Nick Wailes: Looking Forwards: Discursive Directions in Organizational Change. In: Journal of Organizational Change Management. Vol. 18, No. 4, 2005, S. 383–390; Andrew Sturdy, Christopher Grey: Beneath and Beyond Organizational Change Management: Exploring Alternatives. In: Organization. Vol. 10, No. 4, 2003, S. 651–662.